RIVM: naar een wendbare en voorspelbare organisatie

RIVM – de uitdaging

Het RIVM, een uitvoeringsorganisatie verbonden aan het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport is o.m. verantwoordelijk voor Vaccinvoorziening en de Preventieprogramma’s ter bescherming van de volksgezondheid. Hierbij kun je o.a. denken aan de coördinatie en uitvoering van het Rijksvaccinatieprogramma. De IV-afdeling (DVPIV) is verantwoordelijk voor het zorgvuldig beheren van specifieke (vaccinatie)gegevens van burgers in Nederland, het ontwikkelen van ondersteunende software en systemen en het veilig uitwisselen van gegevens met andere instanties.

Sinds een paar jaar werd er bij DVPIV al volgens de Agile en soms ook Scrum principes gewerkt in enkele teams. Alleen was hiermee de organisatie nog onvoldoende wendbaar en voorspelbaar. Twee factoren speelden hierbij een rol.

Allereerst was er een grotere vraag naar informatie en diensten door Ministerie van Volksgezondheid, andere medische instanties en burgers dan DVPIV van RIVM beschikbaar had. Er ontstond een noodzaak om de klantvraag beter te organiseren en te prioriteren alvorens het werk in de teams te laten landen.

Ten tweede bleek uit de praktijk dat sommige teams wel drie tot vier focusgebieden hadden. Dit ging ten koste van de productiviteit van de teams. Het idee achter Scrum is juist doordat je als team gefocust werkt aan één product dit ten goede komt aan de kwaliteit en opleversnelheid.

De oplossing

In 2022 is het besluit genomen om het werk van alle 9 teams bij DVPIV in een Agile Release Train (ART) onder te brengen en te besturen volgens het Scaled Agile Framework (SAFe). SAFe is een Agile opschaalmethode voor grote organisaties waarin meerdere teams werken aan complexe producten in een veranderende omgeving.

Zijn veranderaanpak

Bij de start van de ART stond er een fundament bestaande uit de formatie van de 9 teams en een planning van de Agile rituelen, zowel op team- als op ART-niveau. Tegelijkertijd waren bij de lancering van de ART de nodige aanpassingen in structuur, processen en werkmethodes onvoldoende uitgedacht en ingericht. De focus van Marc was, naast het dag dagelijks besturen/coachen van de ART, om deze basis eerst op orde te krijgen. Denk dan aan:

• Uitlijnen van de Agile werkwijze met de stakeholders buiten de ART die niet Agile werken.
  Dit was nog niet gebeurd en onvoldoende goed uitgelegd aan stakeholders.  In samenspraak met de stakeholders is hierin een werkbare modus in gevonden.
• Standaard processen voor IV wijzigingen (mede laten) opstellen en borgen.
  Door het werken cf SAFe waren de feitelijke processtappen voor het prioriteren en naar productie brengen van IV wijzigingen echt anders geworden. Door de nieuwe standaard processen te visualiseren en toegankelijk te maken voor iedereen in de ART, is er een heldere basis neergezet om continu te kunnen verbeteren.
• Overlegstructuur in de ART uitlijnen met de beslisstructuur bij DVP(IV).
  Door de introductie van een Operationeel MT van de ART en een nieuwe beslisstructuur bij DVP was het noodzakelijk de overlegstructuren in de ART aan te passen. Hierdoor werd helder door wie welk besluit wordt genomen.
• Rollen, verantwoordelijkheden en mandaat van Operationeel MT van de ART aanscherpen.
  Hierdoor werd helder welk eigenaarschap nu eigenlijk ligt bij de rollen in het Operationeel MT (Lead Product Owner, Lead Scrummaster, Lead Architect en People Lead). M.n. heeft de People Lead een prominente rol gekregen voor de ontwikkeling van zowel individuele teamleden alsmede de teams in de ART.
• Agile werkmethodes in de ART vastleggen in een Handboek.  
  Hierdoor ligt er nu een actueel en bruikbaar naslagwerk voor alle (nieuwe) medewerkers in de ART.
• Samenwerking in en tussen teams verbeteren door te stimuleren vaker met elkaar fysiek samen te werken.
  Er werd door teamleden nog dagelijks online samengewerkt. Scrummasters hebben gefaciliteerd dat teams elkaar wat vaker konden ontmoeten om zo de onderlinge verbinding tussen medewerkers te versterken.
• Introductie van een periodieke Happiness Poll onder alle medewerkers in de ART.
  Hieruit komen hele nuttige verbeterpunten naar voren ter verbetering van het werkplezier van de medewerkers
• Nulmeting uitgevoerd om de Agile Volwassenheid per team vast te stellen.
  Hoewel deze meting voor het eerst, aan het einde van de opdracht van Marc, was uitgevoerd, gaf het wel een heel bruikbaar inzicht waar welke teams staan qua Agile Volwassenheid en waarop de teams zich verder kunnen ontwikkelen. .

Hoewel bovenstaande aanpak zich kenmerkt als behoorlijk “blauw”, door de focus op structuren, processen en werkmethodes, kan de borging ervan uiteraard niet zonder dat je hierin de mensen betrekt en meeneemt bij het uitdenken en de realisatie. Dat is de sleutel van succes bij veranderingen. Ook in deze opdracht bij RIVM.

Het resultaat

Na twee jaar bouwen, leren en fijnslijpen is de werkwijze en besturing van de Agile Release Train nu stevig verankerd in de organisatie. De organisatie is beter in staat om het werk te prioriteren en is voorspelbaarder in haar opleveringen voor haar stakeholders. En tot slot nu ook rijp voor een volgende ontwikkelfase.

Woorden bij het vertrek van Marc bij RIVM “Je mag er trots op zijn wat je hebt neergezet!”.

Benieuwd naar de ervaringen van Marc als RTE en de best practices bij de inrichting van SAFe? Marc gaat hierover graag met je in gesprek.

m.van.doesburg@improvery.nl 06 – 41554030