In mijn vorige blog heb ik toegelicht hoe principes van Lean en Scaled Agile Framework (SAFe) elkaar elkaar versterken. Dat was een beschouwing op de theorie achter beide principes. In deze blog zal ik de praktische toepassing hiervan toelichten aan de hand van een voorbeeld uit mijn eigen ervaring.

Wat is Teamcoaching?

Teamcoaching is een proces waarbij een coach een team begeleidt om hun samenwerking en prestaties te verbeteren. Het doel is om teams hun volledige potentieel te laten bereiken door inzicht te geven in interactie en gedragspatronen die “samenwerking en presteren” tegen gaan en het team interventies te leren om deze te overwinnen. Teamcoaching richt zich op het versterken van de collectieve capaciteiten van het team en het bevorderen van een cultuur van continue groei en verbetering.

Ter introductie

Wat is SAFe?

SAFe staat voor Scaled Agile Framework, een Agile-besturingsmethodiek waarin de kracht van zowel Agile en Lean, worden gebundeld. Deze methodiek kan op diverse schaalgroottes worden toegepast. De schaal kan beperkt zijn tot het besturen van enkele teams in een Agile Release Train of juist groot wanneer er sprake is van meerder Agile Release Trains.

Waarom is het combineren van Agile en Lean zo waardevol voor organisaties?

Eerst nog even terug naar de essentie. De belangrijkste voordelen op een rij:

1. Verhoogt klanttevredenheid door de focus te leggen op het waarde creëren voor de klant.

2. Verhoogt kwaliteit van producten en diensten door de klant centraal te stellen en continu te verbeteren.

3 Verhoogt de reactiesnelheid van organisaties op veranderende klantwensen en marktomstandigheden door kortcyclisch te werken (in sprints) en klanten en andere belangrijke stakeholders actief en vroegtijdig te betrekken bij de ontwikkeling van producten en diensten.

4. Verhoogt de intrinsieke motivatie en daarmee de productiviteit van de medewerkers door de teams zelf te laten besluiten over prioriteiten, kwaliteitseisen, planning en verbeteren van het werk gedurende sprints.

Praktijkcase

Hoe kun je dit toepassen?

Mijn opdrachtgever is het RIVM, een uitvoeringsorganisatie gelieerd aan het Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport. Het organisatieonderdeel waarvoor ik werkzaam ben is verantwoordelijk voor de Informatievoorziening (DVP IV) voor onder andere het Rijksvaccinatieprogramma. Kerntaken bestaan uit het zorgvuldig beheren van specifieke gegevens van burgers in Nederland, het ontwikkelen van ondersteunende software en systemen en het veilig uitwisselen van gegevens met andere instanties.

Waarom Agile besturen a.d.h.v. Scaled Agile Framework (SAFe)?

Sinds een paar jaar werd er al wel Agile en soms ook Scrum gewerkt in enkele teams. Twee ontwikkelingen hebben meegespeeld in het besluit om het werk van alle 9 teams bij DVP IV te besturen als Agile Release Train (ART) a.d.h.v. SAFe.

Allereerst was er sprake van een toenemende vraag om informatie en diensten door het Ministerie van Volksgezondheid, andere medische instanties en burgers. Daarbij was er meer vraag dan beschikbare capaciteit en budget en de productiviteit kwam niet overeen met de klantverwachtingen. Kortom, de grenzen in de organisatie werden bereikt wat noodzaakte om klantvraag beter te organiseren en te prioriteren alvorens het werk in de teams terecht kwam.

Ten tweede bleek uit de praktijk dat sommige teams wel drie tot vier focusgebieden hadden. Ook dit speelde de productiviteit parten. Idee is juist doordat je als team gefocust werkt aan 1 product wat de kwaliteit, opleversnelheid en medewerkerstevredenheid ten goede komt.

Hoe pas ik Lean-principes en methodes toe in de praktijk?

Zoals ik in mijn vorige blog <link> heb beschreven is de toepassing van Lean stevig verankerd binnen SAFe. Hoe komt dit dan terug in de praktijk? Ik noem een paar voorbeelden op zowel teamniveau als ook teamoverstijgend niveau (Agile Release Train).

Continu verbeteren op teamniveau

In de teams van de ART zie je de aandacht voor continu verbeteren op verschillende momenten terugkomen. Ik benoem twee voorbeelden:

Ieder kwartaal wordt er door de teams een planning gemaakt van de features waar het volgende kwartaal aan gewerkt wordt. Steevast wordt 30% van de te plannen tijd gereserveerd voor continu verbeteren en incidenten. Er wordt standaard ruimte gereserveerd om problemen op te lossen. Dit werkt doorgaans als prima richtlijn. Eerlijk is eerlijk, soms is de praktijk weerbarstig en valt het geplande werk tegen, waardoor dit ten koste gaat van de verbeteractiviteiten. Het vergt dus wel discipline van de teams om blijvend ruimte te houden voor continu verbeteren.

Een ander voorbeeld. Na iedere sprint, die bij ons 3 weken duurt, organiseren teams Retrospectives. Tijdens deze 3-wekelijkse evaluatiemoment wordt er teruggeblikt op afgelopen sprint en gaan de teamleden o.l.v. de Scrum Master evalueren wat goed en minder goed ging. Verbeteracties worden vastgesteld en komen op de backlog van het team om later in een sprint te realiseren.

Continu verbeteren op ART-niveau (teamoverstijgend)

Is er een probleem (impediment) dat niet alleen de voortgang van 1 team tegenhoudt, maar ook een belemmering vormt voor meerdere teams? Dan wordt dit probleem ingediend bij de Scrum of Scrums (SoS). Dit is een teamoverstijgend en wekelijks ritueel met alle Scrum Masters waarin impediments die de voortgang van de ART (kunnen) belemmeren worden aangedragen, geanalyseerd en opgelost. Voor ieder impediment wordt een ticket aangemaakt in Jira met de stappen overeenkomstig met de stappen uit een Lean A3. Zo is er gewaarborgd dat alleen uitgewerkte en dus geanalyseerde problemen in behandeling worden genomen.

Daarnaast is er nog een ander periodiek ritueel gericht op continu verbeteren. Waar teams een Retrospective organiseren, wordt er op ART-niveau ieder kwartaal een Inspect & Adapt georganiseerd. Bij DVPIV nieuwe afkorting? is dit een strak gefaciliteerde evaluatie-sessie via MS Teams waaraan alle leden van alle teams aan deelnemen. In deze Retrospective van de ART wordt op een Mural-bord vastgelegd wat goed en minder goed ging afgelopen kwartaal. De verbeterpunten worden geprioriteerd naar een top 5. Vervolgens gaat de groep in willekeurige samenstelling uiteen om van deze 5 verbeteringen de kernoorzaken te achterhalen, maatregelen te benoemen en eigenaren vast te stellen.

Tot slot

In deze blog heb ik beschreven hoe de principes van Agile en Lean bij elkaar samenkomen in de SAFe- besturingsmethodiek. En aan de hand van een paar voorbeelden uit de praktijk heb ik je laten zien hoe continu verbeteren bij de afdeling DVP IV van het RIVM is geborgd.

Deze best practices kunnen we ook in jouw organisatie toepassen. Dus werk jij in een dynamische omgeving waarbij de wereld vaak verandert en huidige werkwijzen onvoldoende toereikend zijn? Dan is het zeker de moeite waard om te kijken naar de mogelijkheden van het toepassen van Lean en Agile in je organisatie! Mijn collega’s en ik gaan hierover graag met je in gesprek.

Mijn collega’s en ik gaan hier graag met je over in gesprek!

[email protected]